显而易见的事实和制约因素也成为我们合理规划的界限。我注意到，大多数问题都出现在这个界限内。有些客户会提出一连串的问题，这些问题可能会破坏你正在计划的其他工作。最糟糕的情况是，当你试图优先考虑哪些工作应该完成时，可能会要求结果。所以让我们调整上面的公理以适应“战略”阶段： 客户可以调整此策略中元素的优先级，但他们不能坚持要求您做超出可用时间的工作。
除非他们给你一大笔钱
开玩笑的。算是吧。 考虑一下使用这 决策者电子邮件列表 种战略性计划的替代方案：每个月，客户都会聘请你，你只需做他们要求的事情，直到第二周用完预算，然后在当月的剩余时间停止工作。或者你继续工作，并将你的小时费率有效地减半。这两种解决方案听起来都不太好，不是吗？ 我花了一段时间才掌握“策略”这个东西。在我任职 Distilled 的早期，这体现在早期非常高效的项目中。
有大量的技术问题需要解决—
—如此之多的唾手可得的成果，以至 部分品牌客户服务中人工智能的使用案例 于我们在 Distilled 似乎都是奇迹创造者。几个月来，不需要策略，只需采取行动。但一旦这些东西枯竭，关系就会破裂。我对这些快速的胜利如此热衷，以至于我没有与客户建立融洽的关系。我没有想出如何与他们合作以改善他们的业务。我只是告诉他们该怎么做。 谈论策略让我能够用一种可以与客户交流的语言来交流，这有助于改善我们的关系，而且从长远来看更为有效。
最终，你会制定出适
合你的日程安排并满足客户 购买线索 需求的工作顺序。一旦你到了那个地步，你就需要弄清楚如何执行这项工作。 执行 为什么我们现阶段有这个计划？ 弄清楚我们将如何完成需要完成的工作。 这个计划应该做什么？ 明确说明需要采取哪些行动 让每个人都知道谁应该负责 我们应该警惕什么？ 任务定义不明确 根据结果定义的任务（例如“获得 10 个链接”） 我注意到的是：
下图实际上反映了我的
位客户的任务清单。 我的一个项目的 Google 电子表格形式的活动计划。 在与客户以“执行”模式合作时，我观察到的最大问题（顾问经常会遇到）是倾向于创建定义不明确的任务。例如，如果我的待办事项列表中有“关键字研究报告”一项，